新华网成都６月２２日电（记者李倩薇）作为行业开创者之一，咕咚短短六年间从几个人的团队发展成国内智能可穿戴领域的领跑者。在巨头纷纷涌入之后，如今“蓝海”已变“红海”，在激烈的竞争中，咕咚如何通过创新保持竞争力、提高用户黏性？又为何致力于打造“运动社交价值链”？

　　记者：读研时你曾引进和发明了成都最早的电子存包柜，但过早将公司卖出，这段经历对你意味着什么？

　　申波：首次创业时我是最早将电子存包柜引入成都的人之一。当时产品做得还不错，但是快毕业的时候我认为通讯行业机会更大，加上遇到资金难题，所以把公司卖掉了。

　　尽管我对过早卖出公司很遗憾，但这段人生经历对我而言非常重要。首次创业，我积累了很多经验，对市场、经营、团队管理等有了深刻认识，也更坚定未来“再创业”的方向。之后我有意识地去了不同公司工作，包括世界５００强，也包括创新型小公司，为创业做准备。

　　记者：咕咚最初的创意来自哪里？

　　申波：我周围的朋友都是从事ＩＴ行业的，经常熬夜、喜欢打游戏，我想做一个好玩有趣的软件，用游戏化、社交化的方式鼓励人们运动。想好后，２００９年我辞职再次创业。

　　咕咚最开始叫“乐动”，快乐运动。一年后改成咕咚。当初拿到盛大投资非常巧合。２０１１年我们参加成都高新区一个项目评审会，恰好盛大的投资经理在场，他对我们的项目非常感兴趣，便将我们推荐给陈天桥，之后我与陈总面谈。就这样，盛大成了咕咚的天使投资人。

　　记者：资金问题解决后，咕咚创业之初面临的难题是什么？

　　申波：可穿戴设备这个词在２０１２年才有，但是我们在２０１０年就开始研发。当时你跟人说你要做一个可以联网的手环，大家都不懂。在最初推广时，认知度低是最大的障碍，你需要跟客户解释很久。

　　技术也是一大障碍。５年前，咕咚创办之初，要找一个可以联网的硬件都找不到，因此我们自己开发硬件，但面临很大的技术难题。

　　从２０１２年开始，可穿戴设备逐渐火起来，不少巨头进入这一“蓝海”，市场认知度变高，但同时也加剧了竞争，做硬件的门槛越来越低，这也让我们坚定了软硬分离、专注于软件与服务的决心。

　　记者：咕咚致力于打造一条“运动社交价值链”，如何理解这一商业模式？

　　申波：咕咚是要打造一个综合平台，解决健身者对运动前准备、运动中记录、运动后分享的需要。在分享经济时代，运动与社交的融合是提高用户黏度的有效方式。

　　咕咚与微信的结合，可以让用户方便地查询自己的数据和成绩、与好友ＰＫ，满足排名和分享的需要。运动社交能让运动的个体找到志同道合的伙伴，也通过时尚感、科技感的应用与互动，强化个人的存在感。

　　记者：如何解决可穿戴设备的用户黏性问题？

　　申波：要解决用户黏性问题，一是要加强可穿戴设备的功能性。咕咚一直在酝酿“运动＋”的新产品，我们刚刚发布的国内首款可穿戴式移动支付解决方案就是“运动＋金融”的结合。用一个手环不仅可以跑步、社交，还可以付款买个水，甚至可以用卡路里兑换信用卡积分。使用场景增多会让用户持续使用。

　　其次，要让人们长期使用可穿戴设备，必须做到“无感”。我们考虑将可穿戴设备与日常必需品整合，目前正在酝酿的智能跑鞋、智能服装等都是出于这一考虑。尽管还存在待机时间、防水洗等一系列技术挑战，但这些产品一定是未来的发展趋势。

　　记者：咕咚获得３０００万美元Ｂ轮投资，下一步的盈利模式是什么？

　　申波：咕咚的核心竞争力一定是软件与服务，我们与苹果、耐克等公司并非竞争关系，而是合作伙伴，我们会进入他们的系统，开发我们的应用。

　　咕咚未来的盈利模式有一块是广告，还可以做周边商品的推荐。还会针对企业，比如健身房的跑步盒子，积累大数据，为用户做一些增值的分析服务。

　　咕咚想做成一个全民健身的品牌，从这个意义上说，我们的目标是快速把用户做到几个亿。有了活跃度高、体量足够大的用户群体，盈利便是自然而然的事。